VĚTŠINA VĚCÍ SE ZLOMÍ UPROSTŘED

Větu Simona Sinka? která je v na konci jednoho skvělého videa ke knize "infinite game" jsem měl v úvodu přednášky na meetupu ScaleupYourWay 2026 v Kurdějově pořadaném týmem společnosti scaleupboard. Téma středního managementu mě pálí poslední dobou čím dál tím víc a když jsem zjistil, že budu přednášet pro více jak 60 CEO nebo majitelů firem, nenechal jsem si příležitost ujít. A protože jsem si nedávno postavil jeden dotazníkový nástroj poslal jsem účastníkům týden předem dotazník, který se týkal jejich přístupu ke střednímu managementu. Žádná velká studie. Čtrnáct lídrů mi dotazník kompletně vyplnilo. Většinou zakladatelé firem do 50 zaměstnanců, což je přesně ten moment, kdy se lámete z firmy plné kamarádů a známých do firmy, která už potřebuje střední vrstvu. 

Rozdělovali jsme sto bodů pozornosti mezi témata, která ve firmě řešíme. Na prvních třech místech:

1. Schopnost středních manažerů rozhodovat 
   
2. Předávání odpovědnosti 
   
3. Adopce AI mindsetu a technologií 
   

To jsou tři hlavní témata, která lídři identifikovali jako klíčová pro zaměření pozornosti na jejich střední management.

Pak jsme u každého tématu hodnotili dvě věci na škále 1 až 5: jak moc na něm záleží a jak dobře ho zvládáme.

A tady to začne být zajímavé, protože největší rozdíl (pálí nás to vs. umíme to řešit) nevyšel u schopnosti středních manažerů rozhodovat, jak bylo uvedeno v první otázce, ale vyšel u přenosu strategie směrem dolů: záleží na něm 4,2, zvládáme ho na 2,6. Hned za ním předávání odpovědnosti (4,1 proti 2,7).

To znamená, že lídrům se nejvíce nedaří přenášet strategii směrem dolů na střední management a tím pádem logicky směrem do týmů.

Ještě dvě čísla, která obrázek o spolupráci dokreslují. Na větu „Dostávám od svých středních manažerů zpětnou vazbu, která mi pomáhá?" jsme v průměru odpověděli 3,0 z 5. Tedy přeloženo, střední manažeři moc zpětnou vazbu lídrům nedávají, což často znamená, že lídři nemají ani ponětí, jak strategii střední manažeři vnímají a proč ji nedokáží předávat dál. Dozvědí se to mnohdy až když už je pozdě.

Celý ten dotazník jsme vyplňovali před meetupem a diskutovali jsme o výsledcích na meetupu, kde seděli zakladatelé mezi zakladateli. Lidé, kteří si navzájem řeknou, co nefunguje, protože u stolu nesedí nikdo, kdo by je hodnotil, navíc na podobnou akci přijedou za účelem sdílení a načerpání zkušeností a inspirace.

Dřív se říkalo, že role CEO je těžká, nahoře jsi sám a fouká tam. Jenže to už neplatí. Spousta z vás C-level leaderů, majitelů firem a CEO má kouče, mentora, investora, se kterým to probere, nebo partu podobných šéfů z jiných firem. Komunity lidí na stejné úrovni atd. A co mají naši střední manažeři? Tyhle dva slajdy krásně ukazují, co nám vyšlo v tomto malém vzorku na meetupu a já to zároveň potkávám ve firmách každý den.

CEO mají mnoho možností, ale střední management je dnes nejosamocenější rolí ve firmě. Často jsou to lidé, kteří byli povýšeni do role, protože jsou skvělí specialisté. Z kolegy se stali vedoucí svých kolegů a nedostali žádné školení, jak vést týmy, nemají žádnou komunitu uvnitř firmy ani venku. Nemají budget na drahé kouče či mentory a tak se s tím perou sami. Často vídám, že nastaví dvě věci. Buď se stávají odboráři svých týmů: „Teď za vás budu nahoře kopat”, protože to je jediný způsob, jak si zajistit u bývalých kolegů nějaký mandát, a že jim nebudou bývalí kolegové házet klacky pod nohy. Nebo to zkoušejí metodou pokus-omyl. Nemají kde sdílet úspěchy a neúspěchy, nemají se od koho učit. Nemají s kým probírat své chyby. Často jim rušíte jedna jedničky (1:1), málokdy je onboardujete, málokde mají buddyho či mentora. Jsou na to sami, s obrovským nárůstem odpovědnosti, se kterou si nevědí rady.

Teď po nich chcete, aby byli stejně zkušení jako vy? "Vždyť jim tu strategii pořád opakujete" no možná je na čase je naučit, jak se strategie tvoří, co je mise a vize firmy a jak by měli ve svých týmech pracovat s firemními hodnotami.  

Jan U. Hagen (ESMT Berlin) a Bin Zhao (Simon Fraser University) to loni v Harvard Business Review popsali přesně: zatímco týmy v první linii mají přirozenou sounáležitost a ředitelé mají své sítě a boardy, střední manažeři jsou často izolovaní (shrnutí studie, Allwork.Space) a je to ta samá vrstva, která má v jejich datech nejnižší psychologické bezpečí ze všech.

S koučinkem je to podobné a není to nic nového. Už v roce 2021 zmínila Laura Mazzullo, majitelka newyorské agentury East Side Staffing, která obsazuje HR pozice, pro SHRM větu, kterou od HR ředitelů slýchala pořád: rozpočet na koučink pro vrcholové vedení máme, ale nikdo další v oddělení přístup ke koučinku nemá.

Za těch pět let se nic nezměnilo. Jen to máme změřené. Podle Gallupu uvedlo manažerské školení pouhých 44 % manažerů na světě. Tedy jinými slovy většina lidí, které jsme postavili do čela týmů nikdy nedostala ani manažerský základ.

My máme komunitu. Oni mají školení. V tom lepším případě. V tom horším webinář na time management a v tom nejhorším případě vůbec nic.

Na nic a pro minulost. Svět se mění. To nejde popřít a slyšíte to dnes na všech konferencích, na všech meetupech, ve všech komunitách a co dáme našim středním manažerům? Velmi často školení, která jsme měli my, když jsme s managementem začínali - time management, efektivní řízení, prezentační dovednosti...školení, které vznikalo pro svět, kde se strategie tvořily na 5 let, ne pro svět, kde strategii musíte aktualizovat každý kvartál.

Super, vůbec netvrdím, že time management nebo školení efektivity atd. není potřebné, ale my pak po středních manažerech chceme, aby chápali firemní strategii a onboardovali do ní své týmy a to se mají naučit kde? To, co nám v dotazníku vyšlo jako nejslabší místo, není management. Je to leadership: Je to přechod z JÁ do MY. Rozhodnout se bez šéfa, převzít odpovědnost, přeložit strategii do řeči týmu. Nabírat kvalitní lidi a rozvíjet potenciál. Rozloučit se s nefunkčními kolegy atd. atd.

Už možná chápete kam mířím. Jak nemají být frustrovaní a na pokraji vyhoření? Vezměte kuchaře, který celou kariéru dělal omáčky a saláty, a postavte ho na výdej fine dining restaurace, kde najednou řídí celou kuchyň. Vím přesně, co to s člověkem udělá. Mám syna kuchaře.

A světová data mi v tom bohužel dávají za pravdu.

Britský Chartered Management Institute se v roce 2023 zeptal (spolu s YouGov) víc než 4 500 lidí a zjištění? 82 % manažerů nastoupilo do role bez jakéhokoli formálního školení v managementu a leadershipu. Říká se jim „náhodní manažeři". 

Podle dalších průzkumů Jen 20 % středních manažerů silně souhlasí s tím, že jim organizace pomáhá být dobrými lídry lidí. Dalších 42 % buď nesouhlasí, nebo si není jistých.

Gartner v roce 2024 po průzkumu mezi HR lídry napsal větu, kterou by si měl přečíst každý, kdo objednává další dvoudenní seminář: „Tradiční rozvoj lídrů, jako jsou semináře a přednášky, má na rozvoj negativní efekt." Proč? Při rozvoji lídrů je potřeba klást větší důraz na cílené a strategické vytváření příležitostí pro opakované vzájemné propojování kolegů. Cíleně a opakovaně propojovat lídry mezi sebou. Tedy dát jim přesně to, co mají CEO's Ve stejném průzkumu 69 %, HR lídrů uvedlo, že lídři a manažeři nejsou vybavení uřídit a nést změnu, která je dnes nutná.

Podle Globální studie DDI  Global Leadership Forecast 2025 (které se účastnilo přes 10 000 lídrů z víc než 50 zemí) zjistila, že lídři sami vidí jako dvě největší mezery ve svých dovednostech "nastavování strategie" a "řízení změny". Prioritu jim přitom dává jen 22 % HR týmů. To je přesně náš dotazník před meetupem. Přenos strategie dolů nás pálí nejvíc a právě to se běžně nikde neučí.

Protože se to nedá obejít. V tomhle případě neexistují zkratky. Průzkumy společnosti Gallup ukazují, že angažovanost manažerů rok od roku klesá. Z 31 % v roce 2022 na 22 % v roce 2025. A zároveň uvádí, že tam, kde manažeři prošli tréninkem postaveným na ověřené praxi, se jejich manažerské výsledky zlepšily o 20 až 28 %. Co to znamená? Rozvoj tedy funguje. Jen ne ten, který dáváme nyní. Potřebujeme střednímu managementu dát takovou sadu nástrojů, aby dokázali uspět v současnosti, ne v minulosti.  

A dejte jim to, co sami už máte - prostor, kde mohou diskutovat, kde se mohou od sebe učit, kde mohou spolurozhodovat a kde se nakonec začnou naprosto přirozeně řešit mezitýmové neshody, efektivita mezitýmové spolupráce a kvalita "komunity" tedy vašeho středního managementu. 

Pravidelné setkání středních manažerů napříč firmou, bez vás u stolu. Ne porada, ale prostor pro „jak to řešíš ty". Ideálně jim nastavte prostor, aby mohli sdílet i se světem venku a inspirovat se. Dnes již existuje mnoho oborových setkání, která jsou orientovaná i na střední management. Red Button, LinkedIn leadership, agile nebo datové komunity. Všude tam se často neřeší jen to hlavní téma, ale i leadership. Už jen je nepravidelně navštěvovat je přínosem. 

Ne jako odměnu pro vyvolené, ale jako standard pro každého nového vedoucího v prvním roce jeho role. Můžete mít interní systém koučů či mentorů, aby to nebylo tak drahé. Dostanete tak jeden bonus, seniorní lidi rádi učí ostatní a sami to berou jako další vzdělávání a benefit. 

Přestaňte kupovat školení a semináře, které jste kupovali už 5 let zpět. Dnes není potřeba klasický time management, ale práce s kontextem, kulturou, zpětnou vazbou atd. Učte je na reálných rozhodnutích. Vezměte je do přípravy strategie, nechte je ji převyprávět týmu a pak se ptejte, co zaznělo.

Stejně jako se ptáte svého obchodního ředitele na feedback z trhu na nový produkt, měli byste se jej ptát na feedback z jeho týmu. On tím pádem bude muset naučit své střední manažery, aby mu feedback uměli poskytnout. Board je často za růžovým sklem, v bublině, kde se plácáte po ramenou, protože teď to byl skvělý rok. Ale bude i ten další? A další? Práce se středním managementem je práce na udržitelné firmě. 

Výsledky uvidíte poměrně rychle, to vám opravdu s klidem můžu slíbit, protože tu změnu a následnou kvalitu zažívám docela často a je to opravdu kvalitní dopamin. Vyzkoušejte to. 

Není pochyb, že střední management ovlivňuje nejvíce lidí ve vaší firmě. Je tedy nad slunce jasné, že když vám nebude fungovat, nebude vám dlouhodobě fungovat ani vaše strategie. Oni jsou jejím nositelem do zbytku firmy, oni jsou energetickými a nervovými uzly vaší kultury. Pečujte o ně, rozvíjejte je a dostanete překvapivě mnoho. 

V české firmě Benefit Plus vznikla nedávno od CEO Ladislava Krále iniciativa "Impact Leaders". Součástí této skupiny je celý střední management plus lidé, kteří mají vliv na produkt nebo jinou významnou část firmy. Firma prochází změnami už tři roky po sobě a potřebuje právě propojení od boardu přes střed na všechny ve firmě. 

Impact Leaders jsou jakýmsi senátem, se kterým vrcholové vedení firmy diskutuje a získává feedback na své kroky a strategii. Impact Leaders si na startu iniciativy definovali, co potřebují a kdy uvidí, že uspěli. A jedno z těch KPIček zní "Týmy mezi sebou více spolupracují". 

Sami k tomu závazku dospěli. Ví, že to je problém, chtějí jej řešit a sami se v mezitýmové spolupráci chtějí zlepšovat. Už od začátku, tedy od chvíle, kdy přijali mandát Impact Leadera mají více informací, už si je sdílí, propojují se a společně plánují budoucnost. A to není vůbec málo.